创业者如何适应角色转变
2023-02-15
创业者如何适应角色转变
创始人当CEO是自然而然的事情，很多创始人会说，“公司是我创办的，经营和管理自然也应该是我的事情。”但其实随着公司发展，一名想要成为商业领袖的企业家，需要知道并预测何时以及如何发展自己在公司的角色。
创始人的风格迥异，个性鲜明，这个是客观正常的，另一方面，创始人的角色和工作重心需要根据企业的发展阶段调整：如果公司已经成长为上千人的初具规模的公司，创始人还停留在事必躬亲和大权独揽的创业阶段习惯时，会无暇顾及公司战略、创新、文化、研发等更重要的事，也会让高管们无所适从。如果公司还是创业期，创始人老想未来的事，只着眼大的，不做具体的事，也是很难闯出来的。那么，在企业增长的不同阶段，企业家都需要什么思维呢？
1、生存思维：把公司的生存放在第一位
这个阶段还有一个更好的名称，叫“找出答案”。在这个阶段，长期规划并不总是最优方案，创始人往往只关注生存。
创业阶段，处于一个“什么都”的状态，什么都缺、什么都少、什么都不确定、什么都不稳定，创始人只能看好一个大市场或大产业，寻找到小的切口，自己带着三五个人，背着七八条枪，开始尝试做起来。
公司和所有员工都需要有一种生存心态，所有人都必须努力让公司取得进展。在这个阶段内，创始人的思想并不是以领导力为中心的，这个阶段是一个纯粹的创业阶段——干得漂亮或可持续发展并不重要，重要的是做得足够好并得到认可。你要努力搞清楚，提供怎样的产品或服务能满足市场的需要，以及你公司能够为客户带来价值的途径。
公司创始人背负着所有重担，通过尝试各种路径，可以更好地了解自己的商业模型是否有市场以及是否可持续。
2、扩张思维：建立可重复、可扩张的系统
为什么客户或顾客一再向我们购买服务呢？一家公司如果过于相信他们过去所提供的业务是最好的，而没有认真思考客户真正的需求是什么，就不会考虑新的想法、新的工具或新的策略，这种惯性很容易导致公司在过渡到第二阶段时遭遇失败。
弄清楚事情做成的原因比做成这件事更重要，你必须全神贯注于公司真正的价值所在，从业务中发掘并投资一些核心的、可重复的优势。
你公司要努力广泛地利用其产品或服务，赢得目标市场的巨大份额，避开来自竞争者的进攻，并进入市场领先者的位置。从第一阶段过渡到第二阶段，创业型商业计划即将被可重复的商业模式所取代，因为它是可伸缩的，能帮助业务实现快速扩张。
所以，这一阶段的重点将从企业的生存转移到如何打磨业务的最核心部分，你需要从一名创业者成长为一个系统的创建者，扩张思维开始取代生存思维。在此阶段，整个企业必须变得更加系统化，以便调整和打磨流程，来实现业务的扩张。
公司已经有了一系列产品，你已经发现了一两个对企业和企业价值起主要推动作用的人。最初企业多会寻找通才型员工，但此时需开始确立企业可重复的系统性行为与方法，并转向寻找专业型人才。
对许多创始人来说，放弃一些东西可能是个艰难的过渡阶段。例如，你必须克制亲自参加销售会议的冲动，让新的销售代表摸索着进行。你必须转向为团队提供系统的培训、指导和关键人员入职培训方法。
快速成长带来了更多的客户和市场机会、一个更大的雇员基地、一个更复杂的组织和主宰本行业的潜能。与此同时，你需要注意一些潜在的风险：公司可能吸收了大量新员工，日常决策也逐渐不受领导团队的控制。找到平衡是一段危险的旅程，这种平衡对顺利通过第二阶段至关重要。
在此阶段，通过发现新市场和在当前市场开发新的宝地，通过拓展生产线，通过提供更多的“整套解决方案”帮助客户，并将自身和公司职员打上“思想领导者”的烙印，公司试图主宰行业。成长战略包括新产品开发、战略伙伴、收购和合并、剥离出子公司、提供融资的公司合伙、甚至首次公开发行股票(IPO) ；但随着公司的改变，你的角色和责任也要跟着改变。
3、企业家思维：支持团队的需求
在第二阶段，你已经消除了自身情感倾向，转向系统学习。从现在开始，你会逐渐“退居二线”，授权专业人才负责业务增长，并让企业规程来接管日常运营。
过去成功的习惯会成为未来继续上升的阻力。做具体的事情，尤其是谈客户、拿订单、做产品、活动站台，这些是能让人瞬间有成就感的，就像前线冲锋的战士，刀光火箭，杀伤敌人，冲突阵地，很刺激。有些创始人做业务的能力超强，也是这样做使企业实现了从0-1的突破，到了企业快速发展的阶段，创始人还停留在“大业务员”的角色，还动不动撸起袖子冲锋陷阵，打起游击战，那么企业的帅才就会缺位，到处打乱仗，粮草不能供应、排兵布阵不及时，创始人就变成了公司的瓶颈。当然，创始人是可以下场冲锋陷阵的，也可以适当的时机谈个项目，过过瘾，但要及时抽身。
对于领导者来说，第三阶段是从“前线式领导”到“幕后式领导”的转变。在第三阶段，团队和规程（流程、系统、文化趋势）负责引导企业前进。领导者的角色是支持团队的需求。
在第三阶段，你知道公司能做好什么以及市场真正想要的是什么。现在的问题是企业能以什么速度执行。
作为企业的领导者，你需要培养新的能力。你不再是一个关注市场信息的企业家，你需要从自身情绪中抽离，创建一个让其他人在其职位上成功的系统。你的公司现在进行的几乎所有工作都需要系统和流程。
在前两个阶段中，你一直是团队中的领头羊。当你跨过创始人的阶段，成为真正的领导者时，你将成为隐身幕后的领导者。
如果将一家企业的运营比作拉雪橇，领导者的工作不是在一线和大家一起拉雪橇，而是要侧重为公司设定方向，并让整个团队团结起来一起拉雪橇。
4、领导者思维：培养、信任并领导你的领导团队
领导力的最后一个阶段更难突破。在这个阶段通向成功的一个关键因素是流程和系统，它们是企业发展的前三个阶段中领导力的关键。你的公司已成长为一个有实力的组织，你要细心挑选身边的人，这是公司不断取得成功的关键。
你要相信他们，才能够理解艰难的对话有多重要；出问题时要大声说出来；教你的团队用批判的眼光看待业务和企业的其他部分；确保将要接替你之前工作的人具备管理公司的技能和信心。
为了避免公司陷入分裂，你要让值得信任的人围绕在你身边，让他们愿意说真话，愿意提出那些艰难却必要的问题，特别当公司发展不理想的时候，他们要能够站出来指出问题所在。
领导者负责经营一家大规模的企业时，需要依靠一个足够优秀的领导团队，当需要解决某些问题时，他们能够避免潜在、有害的错误发生。
作为领导者，你需要理解这种变化的原因，更应该积极主导自身角色转变的过程，而不能仅仅因为个人的情感就拒绝这种变化，公司的成长是不断进化的过程，领导者如果不能走在前面，公司的发展自然会落在后面。